Максим Фалдин. За что я ненавижу профессиональных управленцев

Максим Фалдин: «Топ-менеджеры утрачивают одно из важнейших человеческих качеств — лояльность, становятся профессиональными предателями. В худшем случае, если человек по своей натуре не очень лоялен, освоившись в кресле топ-менеджера, он превратится в законченного подонка».

---

Максим Фалдин, экс-гендиректор Wikimart, невольно ответил на вопрос, заданный мне на собеседовании в Марриотте: «Почему, несмотря на всё, что вы сделали для фирмы, для вас не нашлось ни ступени карьерного роста ни в одном из её многочисленных отелей». Собственно, это и так все знают, людоедская механика рынка труда ни для кого не секрет.

Но, вроде, неловко сказать людям в глаза, что они подонки

В Марриотте меня ещё спрашивали о мотивах руководства - почему начальство на три головы выше делало то, да это. Ну, как вам сказать... Вот - потому.

Статья подводит читателя к вопросу, какое образование выбирать в 10 лет. Стоит ли тратить ресурсы семьи и десять лет жизни на достижение невозможного - получение высшего образования для детей, если карьеры делаются по совсем другим принципам. Чтобы устроиться официантом, мне хватило двухнедельных курсов и не потребовалось знания даже четырёх действий арифметики.

Спасибо вам, Максим. Я постеснялся сказать марриоттовскому рекрутёру правду. Вы сделали это за меня.

-=ХХХ=-

Максим Фалдин

За что я ненавижу профессиональных управленцев

 

Есть такая профессия — топ-менеджер. Так называют «профессионалов», которых владельцы компаний нанимают управлять бизнесом. Эти люди очень дорого стоят, потому что и обещают немало, когда «продают» нанимателям быстрый рост, скорый выход на прибыль, уважение контрагентов и победу над бардаком. Топ-менеджер — многообещающая профессия.

В том смысле, что её представители много обещают

Однако большая часть гудка уходит в пар: 90% зарплаты и бонусов топ-менеджер получает именно за умение «продать» себя акционерам. Лишь 10% отражают их объективные способности, опыт и образование. Как у всякого luxury-товара, цена топ-менеджера лишь на малую часть определяется функциональными свойствами, остальное — брендинг и маркетинг. Хедхантеров, которые торгуют этим товаром, правильнее было бы называть «хедселлерами» — так хорошо у них это получается.

Топ-менеджер использует навык самопродажи не только при заключении трудового договора. Наоборот, самое интересное начинается после. Каждое начинание, каждое большое совещание — всё подчиняется одной цели: повышению зарплаты и личной «капитализации» (цены, по которой хедхантеры смогут продать человека в следующий раз).

Прежде всего, топ-менеджер инициирует проекты, которые обеспечат появление нужных строчек в резюме

С его приходом в бизнесе появляются странные партнёрства, вечные проекты-прожекты, отвлекающие ресурсы от решения повседневных операционных задач. Далее опытный управленец плотно включается в корпоративную политику.

Ещё не закончился испытательный срок, а всё время уже уходит на «встречи» — бессмысленные и бесконечные разговоры с такими же «профессионалами». Он очень много «работает», забивая календарь завтраками, ужинами и совещаниями. И конечно, тренинги. Без них никак, ведь именно они «развивают персонал», «сплачивают команду», «дают новый взгляд на старые проблемы».

Да, и ещё они повышают «капитализацию» топ-менеджера

Параллельно нужно обязательно много путешествовать — по стране, по миру. Зачем сидеть в офисе, если компания оплачивает твои «командировки»? Это такой корпоративный туризм, приятная добавка к зарплате и бонусу.

При этом топ-менеджер считает важным и необходимым регулярно общаться с «коллегами в отрасли», что в действительности означает ездить на завуалированные интервью

Хедхантеры-хедселлеры рекомендуют: чтобы больше стоить, нужно продолжать себя продавать

Но не всё так уж радужно в этой профессии. Как и всякая работа, она накладывает отпечаток на личность. Врачи со временем перестают сострадать, менты — верить. Топ-менеджеры утрачивают одно из важнейших человеческих качеств — лояльность, становятся профессиональными предателями.

В худшем случае, если человек по своей натуре не очень лоялен, освоившись в кресле топ-менеджера, он превратится в законченного подонка

Человек, который родился нормальным и развился в социально-полноценную личность, дослужившись до руководителя, начинает «раздвигать» границы порядочности. Избегая прямого предательства, он принимается монетизировать собственный корпоративный статус всеми доступными способами, параллельно продавая собственникам всё больше процесса и показывая всё меньше результата. Даже самые порядочные люди будут лояльны своему работодателю, пока им это выгодно. Как только станет невыгодно — свернут лояльность как коврик и захватят её к новому работодателю, чтобы расстелить перед ним. А что, рыба любит где глубже, человек — где лучше. Не так ли?

Для малых и средних бизнесов приглашение профессионального топ-менеджера будет ошибкой в 100% случаев. В самых динамичных, предпринимательских крупных бизнесах им тоже не место.

«Профессионалы» не только завалят работу, но ещё и потребуют больших денег за свой провал

Кроме того, активная роль предпринимателя никогда не уживётся с фундаментальной нелояльностью профессиональных наёмников. Да и платить за процесс активный собственник долго не станет. Исключение составляют случаи, когда активные собственники сознательно переплачивают за контроль уже отлаженных процессов, чтобы сосредоточиться на более инновационных и предпринимательских зонах.

Предпринимательские компании тяготеют к выращиванию своих управленцев. Любой бизнес старше пяти лет на это способен. И чем сильнее в компании дух предпринимательства, тем меньше шансов у профессиональных наёмников там прижиться. Она для них слишком самобытна, там нет пространства для политики, никого не интересует процесс, и бизнес-модель может серьёзно меняться каждые шесть месяцев. Там нельзя «всё наладить — и начать управлять».

Там работать надо!

Причём такое положение дел верно даже для очень крупных компаний. Яркий пример — «Магнит», чей годовой оборот превышает 1 трлн рублей.

Так кому нужны фундаментально нелояльные и радикально завышающие собственную стоимость менеджеры? Они нужны компаниям, переживающим застой, бизнесам, в которых собственники не играют активной роли в управлении и требования к инновациям — минимальны.

Забюрократизированным структурам, где за толщей корпоративного бреда не видно реального вклада управляющих менеджеров

Собственники таких бизнесов давно утратили интерес к управлению. Им нужен кто-то, кому будут звонить рано утром сотрудники, напуганные очередным кризисом, кто будет в дорогом костюме представлять компанию партнёрам и инвесторам, наблюдать за совершением давно отлаженных операций из просторного кабинета, планируя очередной тренинг или командировку. Личная лояльность, порядочность и даже способности здесь вторичны.

Источник: Журнал Секрет фирмы